Het was 2007 en ik was bezig de laatste hand te leggen aan mijn scriptie over hoe magnetische en kinetische energie in elkaar worden omgezet in de extreem magnetische gaswolken die pulsars omgeven. Op aanraden van wat studiegenoten deed ik mee aan een Model United Nations-conferentie aan onze universiteit. Daar – en in het programma dat ik naar aanleiding van die succeservaring de volgende zes maanden volgde – deed ik een inzicht op dat vervolgens tien jaar zou sluimeren, inzichten zou geven en tot frustraties zou leiden, totdat ik vorige week een nieuwe doorbraak had.

Vorige week nam ik deel aan de training ‘Implementeren van zelfsturing‘ van Het Eerste Huis. In deze training maakte ik kennis met gestructureerde zelfsturing: een vorm van zelfsturing met elementen van Holacracy. De methodiek die ik daar leerde en de ervaringen die ik daar had deden een aantal puzzelstukjes, waaronder die ervaring van tien jaar geleden, op hun plek vallen. Nu kan ik het inzicht dat ik al tien jaar intuïtief had en dat mijn visie op de organisaties waarin ik werkte en het werk dat ik deed verregaand beïnvloedde, expliciet maken, uitleggen en toepassen: structuur, regels en afspraken worden vaak ervaren als beperkingen van vrijheid, en dat zijn ze ook als ze over de verkeerde dingen gaan. Er is echter een niveau van structureren, regelen en afspreken dat een enorme bevrijding, duidelijkheid en ruimte voor creativiteit kan faciliteren: het niveau van de ‘spelregels’ of ‘het besturingssysteem’.

Spelregels

Je hebt vast wel eens een spel gespeeld met iemand die andere regels hanteert (mag je bij Monopoly in de eerste ronde wel of niet kopen? Hoe mag je je eerste 30 punten leggen bij Rummikub? Wat gebeurt als je een 8 oplegt bij pesten?), en waarschijnlijk heb je dan ook ervaren dat discussies over de regels tijdens het spel een van de snelste manieren is om het plezier om zeep te helpen en het spel te laten vastlopen. In de tien jaar dat ik nu heb gewerkt, heb ik ervaren dat we in onze organisaties vaak voortdurend discussie over de spelregels hebben, of erger nog, geen spelregels afspreken of bestaande regels stilletjes en ongemerkt negeren en omzeilen. Dit gebeurt meestal met de beste bedoelingen, en noemen we soms ‘het spel spelen’, maar mijn inzicht is dat we vaak niet door hebben dat er een onderscheid is tussen de spelregels en het spel zelf.

Model United Nations (MUNs) zijn een spel waarin VN-vergaderingen worden nagespeeld door deelnemers die in de rol van vertegenwoordiger van een land kruipen en met andere spelers onderhandelen over de oplossing van een wereldprobleem. Zo mocht ik op de Harvard National Model United Nations Frankrijk vertegenwoordigen in de Mensenrechtenraad in een vergadering over LGBT-rechten. Een MUN-vergadering gaat over complexe materie en de deelnemers (landen) hebben totaal verschillende meningen, belangen en wereldbeelden (je kunt je voorstellen dat ik als vertegenwoordiger van Frankrijk een behoorlijk verschillende visie op LGBT-rechten voorstond dan de vertegenwoordiger van bijvoorbeeld Irak). Zonder spelregels zou zo’n vergadering dan ook ontaarden in een Poolse landdag waarin alleen maar door elkaar heen wordt geschreeuwd en niks bereikt, of erger nog, in een knokpartij. Gelukkig hebben MUNs heel duidelijke spelregels (Rules of procedure – de regels gaan dus over de procedure, niet over de inhoud!): het debat vindt in duidelijk onderscheiden fases plaats waarin deelnemers één voor één het woord krijgen en wordt voorgezeten door een onafhankelijk voorzitter. Voorstellen worden gedaan in de vorm van ontwerp-resoluties en amendementen, en over elk voorstel wordt gestemd. De regels zijn uitgebreid en behoorlijk complex, maar als je ze eenmaal doorziet geven ze je als deelnemer de vrijheid om je optimaal op de inhoud van het spel te concentreren. Binnen de regels kan ook worden gevraagd om een ‘unmoderated caucus’; een periode van bijvoorbeeld 30 minuten om te onderhandelen, voorstellen te schrijven en te lobbyen. In die periodes zijn er praktisch geen regels, maar het is wel duidelijk dat na 30 minuten het debat weer verder gaat in gestructureerde vorm en voorstellen in stemming kunnen worden gebracht. Dit geeft een sterke motivatie om die 30 minuten productief te gebruiken, maar in wát je met die tijd doet is elke deelnemer volledig vrij. Ik leerde al snel dat gelijk een vooraf voorbereid voorstel op tafel gooien niet werkt; iedereen zal zich verzetten als ze niet de kans hebben gehad om bij te dragen of input te geven. Veel van de tijd investeerde ik dan ook in relaties opbouwen met andere deelnemers, hun beweegredenen en doelstellingen begrijpen; pas later in het spel (een conferentie kan vaak drie dagen duren) is het moment om voorstellen op papier te zetten.

MUN-conferenties maakten in mij enorm veel creativiteit, kracht, betrouwbaarheid, vrolijkheid, bevlogenheid en energie los; ik beleefde de conferenties in een soort voortdurende flow (‘de MUN-buzz’) en ik sleepte de ene na de andere ‘best delegate award’ in de wacht. Toen ik het volgende jaar begon met werken merkte ik al snel dat ik moeite had om die flow en die kracht terug te vinden, en ik wist na een poosje ook waar het aan lag: in de organisaties waarin ik werkte was er geen onderscheid tussen de regels en het spel, of ze werden in elk geval ernstig vermengd. In de cultuur van die organisaties is het extreem moeilijk om dit onderscheid duidelijk te krijgen en de spelregels en de inhoud te ontwarren. Vaak is er een weerstand tegen regels en duidelijke besluiten, waarschijnlijk omdat ze vaak misbruikt zijn en spanningen erg duidelijk maken. Daarmee kiezen zulke organisaties ervoor om de enorme spanningen te verstoppen die kunnen ontstaan in de intransparante brij van regels en inhoud; verstopte spanningen zoeken echter natuurlijk toch een weg naar buiten, vaak in de vorm van manipulatie, office politics, weerstand tegen verandering et cetera. Voor mij heeft dit tien jaar lang heel veel energie en frustratie gekost. Dat energielek en die frustratie hebben mij de afgelopen maanden op een pad gebracht van opnieuw invullen van hoe ik met werken wil omgaan, waarmee ik nu als ZZP-er aan het experimenteren ben. De training van vorige week gaf me handvatten om de regel/inhoud-brij te ontwarren bij organisaties die daar aan toe zijn, en een enorme motivatie om van dat werk een van de onderdelen in mijn nieuwe carrièrefase te maken.

Besturingssysteem

Zelfsturing is een beetje een modewoord aan het worden, en sommige mensen die ik erover spreek hebben zelfs al een lichte weerstand tegen iets dat ze zien als de zoveelste management-hype. Ik snap nu dat zelfsturing niet zomaar een hippe nieuwe manier is om ‘je mensen te empoweren’ of ‘een enorme efficiencyslag te maken’, maar een woord uit een nieuw paradigma in organisatieontwikkeling dat vaak uit zijn verband word gerukt.

Brian Robertson, de grondlegger van het organisatiemodel Holacracy noemt zijn manier van structureren van en werken in organisaties een besturingssysteem, en vergelijkt het invoeren van Holacracy met een update van DOS naar Windows-95: waar de meeste organisaties de problemen die ze ervaren proberen op te lossen door te sleutelen aan hun programmatuur, hun ‘apps’, vervangt Holacracy het hele besturingssysteem, waardoor geheel nieuwe soorten apps met veel krachtiger functionaliteit mogelijk worden. Apps die geschreven zijn voor dat nieuwe besturingssysteem doen het niet of maar heel beperkt in oudere besturingssystemen. ‘Zelfsturende teams’ zijn zo’n app die tegenwoordig nog wel eens los worden geprobeerd zonder het besturingssysteem te updaten. Ik vermoed dat uit die pogingen de verwarrende of negatieve ervaringen van sommigen met zelfsturing voortkomen. Holacracy is waarschijnlijk de meest complete en uitgewerkte versie van zo’n nieuw besturingssysteem, maar op dezelfde principes zijn allerlei varianten mogelijk. Het gaat om de verandering van paradigma, een geheel nieuwe manier van naar de wereld kijken die nu voor het eerst mogelijk wordt en al onze kennis en ervaring omvat en overstijgt, toegepast op de manieren waarop we samenwerken. Hierover gaat het boek Reinventing Organisations van Frederic Laloux; een boek dat mij enorm inspireert.

Net zo als de meeste huidige softwareapplicaties het op MS-DOS niet goed zouden doen, werken ook de nieuwe processen, technieken en culturele aanpassingen die we willen invoeren niet als het besturingssysteem op een ouder paradigma berust – Brian Robertson

Het updaten van het besturingssysteem vraagt nogal wat. Wat ik de afgelopen maanden heb geleerd laat zien dat een enorme doorbraak in creativiteit, productiviteit en energie mogelijk is, maar dat hier wel een behoorlijke mate van persoonlijke ontwikkeling voor nodig is: onder het nieuwe besturingssysteem komen een aantal angsten van het ego behoorlijk naar boven. Het vraagt om vertrouwen, verantwoordelijkheid, loslaten en eigenaarschap nemen. In traditionele organisaties doen ego’s juist enorm hun best om die angsten te onderdrukken of uit de weg te gaan; vaagheid over te nemen besluiten of afgesproken verantwoordelijkheden zijn daar een mooi voorbeeld van, doorgeschoten consensus-behoefte met eindeloos afstemmen en overleggen ook. Afspraken worden in onze organisaties vaak zo verwaterd, vervaagd en dood-overlegd totdat iedereen zich er in kan vinden, voornamelijk omdat wat overblijft zo vaag en vrij voor interpretatie is dat iedereen zelf kan weten wat ze ermee doen (vaak dus niets). Onder het nieuwe besturingssysteem is dat niet meer mogelijk: verantwoordelijkheden zijn helder belegd: bij een rol horen duidelijke en afgebakende verantwoordelijkheden waar collega’s je aan kunnen en zullen houden. De regels zijn duidelijk en niet meer vermengd met de inhoud van het werk – er wordt onderscheid gemaakttussen werken áán de organisatie en werken ín de organisatie – maar wel flexibel: iedereen kan het initiatief nemen om de regels aan te passen en krijgt binnen zijn rol (of rollen) volledige vrijheid om te werken zoals hij of zij wil. Bezwaar aantekenen tegen een voorstel mag alleen als het voorstel jouw eigen werk aantoonbaar beperkt. En het mooiste: al die spanningen die nu meestal worden weggeduwd, verstopt en daarmee giftig worden, dienen in het nieuwe besturingssysteem als brandstof voor positieve verandering: een spanning wordt benoemd en leidt tot een verbetervoorstel dat de spanning wegneemt.

Ik heb een glimp opgevangen van de gedrags- en cultuurverandering die kan ontstaan door het aanpassen van de structuur en besluitvormingsprocessen. Zelfsturing gaat niet over platte organisaties of afschaffen van hiërarchie, maar om ruimte creëren voor zelforganisatie en organische ontwikkeling. Het gaat om individuele persoonlijke groei, om zelf verantwoordelijkheid nemen voor je eigen werk, om structuur en regels binnen de organisatie én om laten ontstaan van een andere cultuur.

En nu?

Ik ben begonnen om mijn eigen leven anders vorm te geven. Ik heb de organisatie verlaten waarin ik de laatste jaren werkte en ben begonnen als zelfstandige. Zo heb ik alle ruimte gecreëerd om niet meer te werken maar dingen te doen vanuit mijn passies; soms tegen betaling en soms zonder vergoeding. Dat kan van alles zijn en zal zich ook voortdurend ontwikkelen. Ik geef trainingen over bewustzijnsontwikkeling en persoonlijke groei, ik verzorg telescoopworkshops en ik wil heel graag verder met het onderwerp van zelfsturing en nieuwe besturingssystemen voor organisaties. Ik kan daarover nog veel leren en ervaren maar heb ook al veel kennis en ervaring uit de eerste 34 jaar van mijn leven, en bovendien een enorme inspiratie en drive om al die opgebouwde spanningen om te zetten in positieve verandering. Ik heb ook tijd, dus mocht je meer willen weten over zelfsturing, het nieuwe paradigma van organisatieontwikkeling of persoonlijke groei, laat het me weten: ik ga graag in gesprek, ik kan workshops en trainingen verzorgen voor teams of groepen. Of daar een vergoeding tegenover staat kunnen we samen afspreken en laten afhangen van de waarde die het voor jou en/of je organisatie heeft: voor mij is deze nieuwe manier van werken ontdekken en mijn hart volgen nu het belangrijkste.

Ik ga vaker dit soort artikelen schrijven over mijn inzichten, ervaringen en vragen. Reacties en jullie eigen inzichten helpen mij enorm, dus deel dit artikel vooral en schrijf je reacties en vragen erbij!