Hoe stop je met eeuwige en niets opleverende vergaderingen?

“Goed! Leuk dat we er allemaal zijn. Waar zullen we het eens over hebben. Op de agenda staat een rondje langs de velden, een discussieronde over onze value propositie en draagvlak creëren.”

Ik heb nu tien jaar gewerkt in allerlei soorten organisaties, en ik denk dat ik van die tien jaar ongeveer negen jaar in vergaderingen heb gezeten. Want werken ís vergaderen toch? Nou ja, nee dus. Ik heb me jarenlang verbaasd en gefrustreerd over het hardnekkige probleem dat vergaderingen zo vreselijk lang duren, zo vreselijk ineffectief zijn maar tegelijkertijd zo noodzakelijk. Zónder vergaderen, afstemmen en overleggen krijg je namelijk in de meeste organisaties al helemáál niets voor elkaar. Dat kan anders, weet ik inmiddels. Allereerst: wat gaat er mis? Vier dingen in mijn ervaring:

1. Er is geen duidelijk doel van onze overleggen;
2. Er is geen of onvoldoende duidelijkheid over ieders rol en verantwoordelijkheden;
3. Er zijn geen spelregels of ze worden genegeerd;
4. Onze organisaties hebben een chronische consensuscultuur waarin conflicten worden vermeden en verschillen van inzicht verstopt.

We durven doelen, rollen en verantwoordelijkheden niet meer expliciet te maken uit angst dat duidelijk wordt dat we de doelen niet halen en de verantwoordelijkheid niet nemen, en we spreken geen proces en spelregels af voor onze overleggen omdat die verschillen pijnlijk bloot kunnen leggen.

Ik vermoed dat de eerste drie problemen voor een groot deel worden veroorzaakt door de laatste. Laten we dus daar beginnen, bij de consensuscultuur. In de Nederlandse samenleving (en niet alleen de onze), heeft in de laatste decennia een ontwikkeling plaatsgevonden van denken naar voelen, van ratio naar intuïtie, van hoofd naar hart. Dat is in zichzelf een stap voorwaarts (het is zelfs een goed gedocumenteerde volgende stap in volwassenheid volgens ontwikkelingspsychologen en modellen zoals Spiral Dynamics). We leren dat rationeel denken heel krachtig is en ons enorm ver heeft gebracht, maar ook zijn grenzen kent. Dat er vraagstukken zijn waarbij het niet gaat om waar of niet waar, goed of fout, maar dat er waarde zit in alle verschillende gezichtspunten; alles is relatief, niet alleen ruimte en tijd, maar ook meningen en inzichten. Dus we leren om beter naar elkaar te luisteren en minder te oordelen. Diversiteit te waarderen en te ‘luisteren naar ons gevoel’. Alles mag er zijn. We bewegen weg van de hiërarchie en het autocratisch beslissen naar gebruik maken van de vele unieke gezichtspunten. Maar zoals elke gezonde ontwikkeling heeft ook deze levensgrote valkuilen, en daar stappen we met z’n allen massaal in. Om er maar een paar te noemen:

• De aanname dat als alle gezichtspunten waarde hebben, ze dan ook allemaal gelíjkwaardig moeten zijn;
• De neiging om alle diversiteit en verschillende inzichten ook per sé te moeten gebruiken en integreren tot iets waar iedereen zich in kan vinden;
• Als niet duidelijk is wie de eigenaar is van een vraagstuk, is het makkelijk om te blijven praten in ‘we’ moeten dit oplossen en wat vinden ‘we’ ervan;
• Wat ik ook vaak tegenkom -en waar ik zelf vaak genoeg in stap – is het (onbewust) vermengen van eigen emoties en issues met je intuïtie of ‘gevoel’ over een plan of voorstel;
• Blijven hangen in bezwaren of ‘het voelt niet goed’, zonder de verantwoordelijkheid te nemen om die wellicht waardevolle intuïtie te gebruiken om tot iets beters te komen;
• Of meer in het algemeen: wel voelen maar niet (durven) handelen.

Omdat we met zijn allen in dit soort valkuilen trappen, is de beweging naar meer gevoel in veel organisaties verworden tot een cultuur van conflictvermijding en consensus-zoeken. Zo veroorzaakt probleem 4 hierboven bijna vanzelf de eerste drie: we durven doelen, rollen en verantwoordelijkheden niet meer expliciet te maken uit angst dat duidelijk wordt dat we de doelen niet halen en de verantwoordelijkheid niet nemen, en we spreken geen proces en spelregels af voor onze overleggen omdat die verschillen pijnlijk bloot kunnen leggen. En zo houden we onszelf gevangen: angst voor confrontatie (vooral met onszelf!) wordt verborgen door mooi klinkende beloftes van gelijkwaardigheid en consensus, en een compleet gebrek aan resultaat nemen we voor lief.

Wat is dan de weg hieruit? Omdenken en veiligheid creëren door duidelijkheid.

Omdenken

De key-omdenk-stap die nodig is is van ‘spanning is een probleem’ naar ‘spanning is brandstof’. Want we zijn heel goed geworden in spanning aanvoelen (‘het voelt niet goed’) maar we zijn er tegelijkertijd doodsbang voor. Dus we moffelen hem weg, ontkennen hem of praten er urenlang omheen. Terwijl een spanning eigenlijk iets heel moois en waardevols is! Je kunt spanning definiëren als een gevoeld verschil tussen de huidige werkelijkheid en een mogelijke toekomst. Spanning is dus potentiële energie; spanning is brandstof! Dus hartstikke goed dat ie gevoeld wordt, en gebruik hem! Dat levert vooruitgang op.

Als het je lukt om die stap te nemen, dan loop je in de gemiddelde organisatie tegen een volgend probleem aan: er zijn geen goede manieren om de spanning te ‘verwerken’; de bijbehorende stroomdraden zijn niet aangelegd of in het beste geval beschadigd, enorm ingewikkeld en in de knoop. Daardoor ontstaat een onveilige situatie (want de spanning kan niet weg en loopt te hoog op).

Om spanningen op een gezonde manier te verwerken en te laten leiden tot veilige groei in plaats van angst voor elektrocutie is een helder en expliciet proces nodig.

Veiligheid door duidelijkheid

Het begint met duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden. Er is namelijk iemand die de spanning voelt, en het is goed om aan te leren je vooral (of zelfs alleen) druk te maken om spanningen die je éigen werk belemmeren. Goedbedoeld meedenken met collega’s is weliswaar heel aardig, maar zelden effectief als ze er niet zelf om hebben gevraagd. Maak dus expliciet wie waar van is, en vanuit welke rol je een spanning voelt.

Om spanningen vervolgens op een gezonde manier te verwerken en te laten leiden tot veilige groei in plaats van angst voor elektrocutie is een helder en expliciet proces nodig. Hier raken we aan het hierboven genoemde punt 3: gebrek aan spelregels. In vergaderingen waarin ik zat was er vrijwel nooit een expliciet proces voor hoe blokkades konden worden weggewerkt, voorstellen tot stand konden komen en besluiten werden genomen; laat staan voor hoe suggesties of bezwaren konden worden geïntegreerd. Het is doorgaans een ondoorzichtig en politiek proces van status, houding en vooral heel lang praten en verwateren totdat niemand meer spanning voelt (meestal omdat niemand het meer begrijpt).

Spreek daarom een proces af en zorg dat iedereen weet en er van uit kan gaan dat dat proces wordt gevolgd (daarvoor is zeker in het begin een goede en neutrale facilitator onmisbaar). Voor verschillende soorten overleg zijn verschillende processen passend. Er zijn een aantal mooie vergaderprocessen die als voorbeeld kunnen dienen, bijvoorbeeld die voor werk- en roloverleggen in Holacracy, of ‘consent decision making’ uit Sociocratie.

Integratieve besluitvorming

Als er besluiten moeten worden genomen werkt het goed om in het overleg onderscheid te maken tussen voorstellen, verhelderende vragen, meningen, gegronde bezwaren en het integreren daarvan. Deze elementen kun je van elkaar scheiden in verschillende rondes en één voor één afwerken. Laat iedereen om de beurt aan het woord en laat alleen die reacties toe in die ronde passen: een bezwaar opbrengen in de vragenronde tast de veiligheid aan en moet resoluut worden afgekapt en naar de bezwarenronde verwezen worden. Bij het behandelen van de bezwaren ligt de nadruk op het vinden van een werkbaar voorstel dat zowél de oorspronkelijke spanning áls het gegronde bezwaar oplost: integreren in plaats van van tafel vegen. Stel bij een bezwaar de vraag: “is het veilig genoeg om dit te proberen?” en maak duidelijk dat elk besluit weer kan worden aangepast als er een nieuwe spanning ontstaat.

Operationeel overleg

Voor vergaderingen over het dagelijks werk, waarbij geen ingrijpende besluiten nodig zijn maar alleen zeker gesteld moet worden dat iedereen verder kan werkt de magische formule: maak de spanning helder en stel de vraag “wat heb je nodig?”. Antwoorden kunnen zijn: een actie of een project afspreken, informatie vragen of delen of hulp vragen. Of wellicht is er toch een groter besluit nodig, dat je dan via het bovenstaande proces kunt bereiken. De sleutel is hier dat de inbrenger van het agendapunt/de spanning eigenaar is en krijgt wat hij nodig heeft, en niemand anders gaat erover of dat gelukt is. Stel dus de vraag “heb je nu wat je nodig hebt?”, en zodra het antwoord bevestigend is sluit je het agendapunt af. Als anderen gerelateerde spanningen hebben kunnen ze hun eigen agendapunt inbrengen.

Als je dit consequent doet en neutraal (laat) faciliteren gebeuren er een paar dingen:

• Mensen gaan minder druk ervaren om alles op elk moment te moeten inbrengen; ze weten dat ze aan de beurt komen en dat er voor hun vraag, mening of bezwaar een plek is;
• Er ontstaat meer ruimte om naar elkaar te luisteren, want elke inbreng komt op een passend moment en je hoeft (nog) niet bezig te zijn met wat je straks zelf gaat zeggen;
• De focus ligt op de spanning die is ingebracht en er wordt voorkomen dat andere gerelateerde issues ermee vermengd worden.
• Het verhelderen van informatie wordt niet meer vermengd met het uiten van een mening, iedereen weet dat hij aan de beurt komt en vooral: elke spanning, voorstel en bezwaar blijft eigendom van degene die hem inbrengt.

Als je niet gelijk je hele vergaderproces durft om te gooien, voeg dan in elk geval twéé vragen toe aan je arsenaal: “wat heb je nodig?” en “is het veilig genoeg om dit te proberen?”.

Het eerste dat je zult merken als je probeert om ingesleten vergaderprocessen te veranderen, is dat het ongemakkelijk voelt. Zeker een goede facilitator zal je erop wijzen als je een mening probeert te verpakken als een vraag, of als je voor je beurt spreekt, of als je een bezwaar hebt zonder mee te werken aan een alternatief. Je moet jezelf aanleren om helder te zijn, te vertrouwen op het proces en over je ego-drive om gehoord te willen worden heen te stappen. Dit is het ongemak dat bij groei hoort; buiten je comfort zone. Maar als je het goed doet, zul je al snel ook rust, vertrouwen en veiligheid gaan ervaren: eindelijk is er een kanaal voor positieve actie vanuit gevoelde spanningen. En als je geoefend bent blijft er enorm veel tijd over om buiten de vergadering zelf je werk te doen…

Deze blog heb ik geschreven vanuit mijn samenwerking met Starfish21, en verscheen oorspronkelijk op hun website. Wil je meer weten over andere manieren van vergaderen? Ben je geïnteresseerd in zelfsturing? Reageer hieronder, of neem contact op!

P.S. Wil je nog even nagenieten van de beste business-taaluitvindingen van de 20e eeuw? Lees dan dit nieuwsbericht van De Speld.